中國新聞周刊記者：孟倩

　　發(fā)于2026.1.5總第1219期《中國新聞周刊》雜志

影響力企業(yè)家

　　他是一位學歷史出身的戰(zhàn)略革新者，將一家1000億的波變家電企業(yè)鍛造成4000億的多元科技巨頭。他也是革中數(shù)字浪潮中的“燈塔”建造者，以十余年數(shù)字化轉型的隱身堅守，讓智能制造的波變光芒照亮全球工廠。他始終堅信制造業(yè)是革中立國之本，堅守“科技盡善，隱身生活盡美”的波變信念，讓這家企業(yè)成為中國制造蛻變的革中縮影——真正的全球科技品牌，既能在全球賽場定義規(guī)則，隱身亦能在時代洪流中守護初心。波變

　　十四年前，革中70歲的隱身美的公司創(chuàng)始人何享健把千億帝國交給了45歲的方洪波，方洪波自稱為“過客”。波變作為“過客”，革中方洪波持續(xù)學習，持續(xù)自我顛覆，持續(xù)帶領組織進化。

　　在這十四年間，美的收入增長了3倍，從1000億元跨越到4000億元，市值上漲了超過5000億元。方洪波把一家傳統(tǒng)家電企業(yè)重塑成了“多品類、多品牌、多產業(yè)”的全球化科技集團。

　　作為中國制造業(yè)轉型的代表性企業(yè)家，方洪波主導的美的集團通過“5全5數(shù)”智能質量管理模式等，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)制造向智能系統(tǒng)驅動的組織進化。

　　何享健把公司交給方洪波，被外界稱為中國民營企業(yè)最成功的一次交班，這場交接建立在長達二十年的觀察與信任之上，但方洪波深知，這種信任在接班后的每一秒都可能發(fā)生變化。他需要用一把手的全新戰(zhàn)績作為背書，這讓他始終保持著一種游離于聚光燈之外的冷靜，正如他所說，自己不過是“在正確的時間做了正確的事”。

　　“沒有東西可守，一切都在劇烈重構?！?024年的內部講話中，方洪波曾發(fā)出充滿警示的聲音。這是在高壓變革中淬煉出的工業(yè)文明語言。它們沒有修辭的華麗，卻有決策的鋒利。每一句，都是方洪波在組織生死線上，親手刻下的路標。

接好“接力棒”

　　時光回溯到1968年的順德北滘鎮(zhèn)，那時候街道上還沒有水泥路，灰塵在車輛駛過時漫天飛揚。就在這樣的塵土中，美的創(chuàng)始人何享健帶著23個人開始了創(chuàng)業(yè)之路，生產塑料瓶蓋。

　　那是一個物資匱乏的年代。為了尋找銷路，何享健常常背著剎車閥、橡膠配件坐綠皮火車走南闖北，在簡陋的旅館里和工友們分吃一個饅頭，那種對生存的渴望刻在了美的的基因里，也深深影響了后來加入的方洪波。

　　沒人能想到這個不起眼的生產組，日后會成為營收突破4000億元的商業(yè)帝國。1992年，年輕的方洪波來到這里，騎著摩托車路過當時鎮(zhèn)上“首富”裕華風扇廠老板的家，看著門口停放的豪華奔馳600轎車，內心充滿了仰望與震撼。

　　彼時的美的在鎮(zhèn)上排名第四，前面還有裕華、蜆華和南方電器，那個年代的順德群星閃耀，容聲、科龍、華寶個個聲名顯赫，美的只能在夾縫中求生存。

　　方洪波剛加入美的時，主要負責內刊編輯，他敏銳地觀察著這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的每一個細微變化，憑借出色的文筆和獨到的見解，很快引起了何享健的注意，從內刊編輯到廣告科長，再到空調事業(yè)部總經理，他的晉升之路伴隨著美的狂飆突進的黃金時代。

　　憑借著對市場的敏銳嗅覺和敢為人先的順德精神，美的一路摸爬滾打，從風扇做到空調，從國內走向海外，歷經無數(shù)次市場洗牌，昔日的明星企業(yè)大多星光黯淡甚至消失在歷史長河中，美的卻活了下來并不斷壯大。

　　2012年是美的歷史上的關鍵轉折點，何享健作出了一個震驚業(yè)界的決定，他沒有把企業(yè)交給子女，而是將董事長的權杖交給了“外人”方洪波。而方洪波把自己看作跑4×100米接力賽的一棒選手，職責是把這一棒跑好，把接力棒平穩(wěn)地交給下一任。

　　這種“過客”心態(tài)讓他放下了個人名利的包袱，專注于企業(yè)的長遠發(fā)展，那時候信任關系脆弱而珍貴，外界質疑聲浪此起彼伏，很多人等著看這個文人出身的接班人的笑話。

　　股價下跌、營收下滑、內部雜音四起，投資人懷疑戰(zhàn)略方向，方洪波獨自承擔著巨大的壓力，他沒有向創(chuàng)始人解釋，也不去回應外界的非議，選擇用業(yè)績和行動來證明一切。

　　接手后的美的面臨著艱難的轉型陣痛，2012年營收從1400億元跌落至1000億元，他果斷砍掉了那些不產生價值的業(yè)務，這種壯士斷腕般的改革讓公司經歷了陣痛，卻也換來了新生的機會。

　　當時美的內部也充滿了不解和抱怨，很多曾經立下汗馬功勞的老臣被調整崗位，甚至離開了公司，方洪波沒有過多地解釋，他只是反復強調，“我們不能抱著過去的功勞簿睡覺，不轉型就是等死”，他頂著巨大的壓力，堅持推動事業(yè)部制改革，把權力下放給更能聽見炮火的一線。

　　時間證明了他的決策正確，正如方洪波所言，“帶動企業(yè)長久發(fā)展的關鍵，是‘構建與時代匹配的組織能力’，而非依賴個人能力”。

改革的勇氣

　　方洪波身上有著鮮明的改革者色彩，他推崇韋爾奇的變革理念，認為企業(yè)必須時刻保持危機感。他始終秉持“企業(yè)家精神”，定期開展“危機意識教育”，避免大企業(yè)病，推動全員保持危機感。

　　方洪波認為，只有組織能力持續(xù)進化，企業(yè)才能穿越周期，向百年品牌邁進。2025年上半年美的將凈利潤率提升至10.6%，正是得益于他推行的“以簡化促增長”經營思路。

　　這并非一句空洞的口號，而是實打實的利益切割。方洪波談到，“以簡化促增長”的核心是通過“業(yè)務、組織、流程”的三維簡化，提升資源配置效率。他認為企業(yè)做大后容易患上大企業(yè)病，層級冗余且流程復雜，于是大刀闊斧地將SKU從8.2萬個精簡至4.5萬個，將管理層級從七級壓縮到四級，讓“聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。

　　此外，他要求剝離那些看起來熱鬧但長期回報率低的資產，例如關停或剝離23個非核心業(yè)務(如低端小家電、寵物家電、傳統(tǒng)照明)。這在當時被很多內部人視為“自廢武功”，但他堅持認為，只有把拳頭收回來，打出去才更有力。

　　為了推動數(shù)字化轉型，他力排眾議推行“632項目”，投入數(shù)十億元重構企業(yè)的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了全集團數(shù)據的打通，這一舉措讓美的在后來的移動互聯(lián)網時代搶占了先機，實現(xiàn)了“一個美的、一個體系、一個標準”。

　　方洪波取消了十五個區(qū)域分公司，把決策權下放給業(yè)務單元，這種改革觸動了很多人的利益，但他從未動搖，堅信“混亂不是深坑，而是一把梯子”。在混亂的局面中，只有敢于打破常規(guī)、重塑秩序的人才能爬得更高。

　　在全球化進程中，方洪波更是異常堅定。從轉型階段看，美的目前已進入“戰(zhàn)略深化期”，已完成從家電制造商到全球化企業(yè)的跨越，2024年海外收入近1600億元，占比超過40%。

　　2025年美的啟動“第二主場”全球化戰(zhàn)略，針對中東非等新興市場，決策前通過全球38個研發(fā)中心與63個制造基地的本地化團隊，收集市場需求數(shù)據超10萬條，結合第三方機構預測(2025—2030 年新興市場家電增速達8%—10%)，確定在墨西哥、沙特新建智能工廠，實現(xiàn)“研發(fā)—制造—銷售”本地化閉環(huán)。

　　建立全新的制造基地和供應鏈體系，這不是簡單的產能轉移，而是要在海外再造一個美的，這種全球化的視野和魄力，讓美的在面對地緣政治風險時多了一份從容。

　　作為掌舵人，方洪波的領導風格獨特而鮮明，他拒絕形式主義，堅決反對無效加班，在內部頒布了“六條禁令”，嚴禁下班時間開會、“表演式”加班，他自己每天準時上班、下班。

　　他認為：“把這個企業(yè)經營好最重要，表面上看我很輕松，但我的腦袋時刻都在思考，是累的?！彼汛罅康臅r間花在思考和閱讀上，獨自一人游泳、長途飛行是他靈感迸發(fā)的時刻，在這些孤獨的時刻，他能跳出企業(yè)的日常瑣事，站在局外人的視角審視企業(yè)的發(fā)展方向。

　　他閱讀范圍極廣，哲學、歷史、經濟學無所不涉，茨威格的《昨日的世界》是其最喜歡的書之一，書中那種對舊時代逝去的挽歌和對新時代變遷的無奈讓他產生了深刻的共鳴，他把自己看作一個冷靜的觀察者，時刻警惕著企業(yè)跟不上時代的步伐。

　　他極少表揚下屬，也不允許員工在公開場合稱贊自己，認為企業(yè)不需要聽好話，只需要解決問題，他在公司食堂吃飯，在廣場散步，跟所有員工無異。這種疏離感讓他保持清醒的頭腦。

　　甚至連每年一度的經營管理年會，方洪波都盡量減少自己的發(fā)言時間，把舞臺留給業(yè)務負責人，他習慣坐在臺下，靜靜地觀察每一個匯報者的狀態(tài)，從數(shù)據和表情中捕捉企業(yè)的真實脈動，這種“隱身”的管理方式，反而讓美的的組織活力得到了最大的釋放。

預判未來的能力

　　早在2016年，方洪波就敏銳地察覺到中國制造業(yè)面臨的危機與機遇，隨著人口紅利的消失，勞動力成本上升，傳統(tǒng)家電制造模式難以為繼，他把目光投向了工業(yè)機器人領域，力排眾議斥資292億元收購了德國庫卡機器人公司。

　　這一舉動在當時引發(fā)了巨大的爭議，外界質疑聲不斷，認為美的作為一家家電企業(yè)跨界做機器人是“不務正業(yè)”，且收購價格過高，短期內難以看到回報，收購后的庫卡經歷了一段業(yè)績低迷期，收入下滑甚至出現(xiàn)虧損。

　　那是方洪波職業(yè)生涯中壓力最大的時期之一，但他沒有退縮，反而加大了對庫卡的投入，支持其進行技術研發(fā)和市場拓展，他堅信，只要方向是對的，短期的困難終將過去，他甚至在內部會議上說，“即使庫卡虧損十年，也值得投，因為我們買的是未來的船票”。

　　方洪波承受了巨大的壓力，但他堅信自己的判斷，認為“常識是跨越時間、空間，被檢驗證明不會變的”，工業(yè)化進程不可逆轉，機器換人是必然趨勢，中國作為全球最大的制造業(yè)基地，對機器人的需求將是巨大的。

　　他堅持長期主義，沒有因為短期的波動而改變戰(zhàn)略，持續(xù)加大研發(fā)投入，時間給出了最好的答案，經過近十年的培育，美的機器人業(yè)務迎來了爆發(fā)期，2024年機器人業(yè)務收入突破311億元。

　　“具身機器人賽道正處于‘技術突破期向商業(yè)化初期過渡’的階段，未來三年將是行業(yè)爆發(fā)的關鍵窗口期。”方洪波談道，美的機器人業(yè)務聚焦工業(yè)機器人智能化升級、家電產品機器人化創(chuàng)新、人形機器人價值化“三化”戰(zhàn)略布局。“工業(yè)機器人智能化是美的機器人戰(zhàn)略的基礎板塊，也是其最具優(yōu)勢的領域。家電產品機器人化是美的將機器人技術貼近消費端的重要路徑，也是其差異化競爭的關鍵抓手。人形機器人價值化是美的機器人戰(zhàn)略中布局未來的關鍵?！?/p>

　　美的在人形機器人領域采用了“三軌并行”的產品策略，布局了類人形、全人形、超人形三種類別，覆蓋工業(yè)、商業(yè)以及家庭三大場景的需求。其中，面向工業(yè)場景的“美羅”系列已完成三代產品迭代，產品性能與場景適配性持續(xù)提升；面向商業(yè)與家庭場景的“美拉”系列已進入最終測試階段，計劃2026年進駐美的線下體驗門店，承擔產品導覽、功能演示等服務類任務。

　　如今，庫卡不僅在中國市場實現(xiàn)了本土化生產，其供應鏈成本也大幅降低，交付周期從原來的數(shù)月縮短至幾周，美的利用自身的制造經驗反哺庫卡，幫助其優(yōu)化生產流程，這種雙向賦能的模式成為跨國并購的成功典范。

　　方洪波當年的預判正在一步步變?yōu)楝F(xiàn)實，機器人不僅成為美的新的增長極，更為美的自身的智能制造提供了強大的技術支撐，未來三年，美的計劃投入超過500億元用于研發(fā)，重點突破AI大模型、機器人核心