文 | 窄播，年度作者 | 沈海豐，趨勢編輯 | 李師

近來與眾多創(chuàng)業(yè)者交流，告別常常聽到同一類焦慮：到底該死磕一個「大單品」，大單代還是年度盡快鋪開產(chǎn)品線？

背后是當(dāng)下商業(yè)增長引擎的切換——市場競爭正從「賭對一個爆款」的運(yùn)氣游戲，演變?yōu)椤高\(yùn)營一套產(chǎn)品矩陣」的趨勢耐力比賽。

大單品讓人著迷，告別首先因為它的大單代極致高效和規(guī)模，誰不想用一款產(chǎn)品俘獲大多數(shù)人的年度心？很多我們熟知的巨頭公司都是大單品策略的忠實(shí)踐行者。53 度飛天茅臺長期占收入比重 70%，趨勢經(jīng)典版紅牛長期占收入比重 70%，告別這是大單代大到可不能再大的大單品。

蘋果從 2008 年進(jìn)入智能手機(jī)時代開始，年度幾乎一年一款 iPhone，趨勢iPhone4 單一型號在 2010-2012 年占蘋果公司的告別總收入一度達(dá)到了 40%，而時至今日，iPhone 手機(jī)產(chǎn)品占公司總營收的比例依然穩(wěn)定在 50%。

特斯拉的產(chǎn)品策略一直是大單品。 在 2015-2016 年的發(fā)展初期，高端車型 Model S 占收入的 70% 以上，2018-2020 年 Model 3 成為收入主力，長期占 50% 以上，超過 X、S、Y 車型之和。2023-2025 年，Model Y 發(fā)力，收入占比超 50%。

可口可樂毫無疑問是大單品。經(jīng)典款可樂長期占收入比重接近一半。

大單品的好處顯而易見，你只需要專注一項產(chǎn)品的開發(fā)、提升，然后用一切市場資源保證它有足夠大的需求。

但這樣的成功故事今天正越來越少。當(dāng)前的市場土壤已經(jīng)改變：流量紅利見頂，消費(fèi)者注意力粉塵化，渠道極度碎片化。

或許，是時候告別大單品時代了。

茅臺啟示與新玩家們的選擇

要理解大單品的巔峰與困境，貴州茅臺是繞不開的樣本。

在 1990-2004 年五糧液的黃金時代，茅臺是「千年老二」。轉(zhuǎn)折始于 2005 年，茅臺做出了一個堪稱孤注一擲的戰(zhàn)略抉擇：全面聚焦高端化，將幾乎全部品牌勢能灌注于「53 度飛天茅臺」。

到 2007 年，茅臺零售價已超五糧液，而五糧液的產(chǎn)品線仍然龐雜。2008 年 1 月，茅臺出廠價首次超過五糧液，標(biāo)志定價權(quán)易主。到 2011 年底，茅臺單瓶價格已經(jīng)超過五糧液 500 元。

通過嚴(yán)控產(chǎn)量、持續(xù)提價、強(qiáng)化其在高端政務(wù)與商務(wù)場景中的「社交硬通貨」屬性，茅臺不僅重塑了行業(yè)定價權(quán)，更在 2013 年實(shí)現(xiàn)了對五糧液的整體反超。至今，「飛天」系列仍貢獻(xiàn)約七成營收，其毛利率常年維持在 90% 以上，凈利潤率超 50%，這被視為大單品戰(zhàn)略的終極勝利。

二十年如一日堅持高端化、稀缺性，這是茅臺對機(jī)會和目標(biāo)的定義。

巔峰之上，裂縫已現(xiàn)。茅臺當(dāng)前面臨的核心困境在于，支撐其黃金二十年的兩大基石：投資收藏的金融屬性與高端場景的社交屬性正同步受到挑戰(zhàn)。

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