最近，外賣外賣行業(yè)展開了 " 搶騎手 " 大戰(zhàn)。大戰(zhàn)

在北京部分站點(diǎn)，還繼換美團(tuán)針對來自餓了么、戰(zhàn)場京東且月單量大于 720 單的外賣活躍騎手，提供 2888 元的大戰(zhàn)一次性轉(zhuǎn)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)。

緊隨其后，還繼換淘寶閃購針對 12 月 15 — 21 日在京東、戰(zhàn)場美團(tuán)、外賣順豐等平臺單量超 140 單、大戰(zhàn)加入淘寶閃購優(yōu)選并連續(xù)接單四周的還繼換騎手，提供 3000 元補(bǔ)貼，戰(zhàn)場推薦人額外獲 1000 元獎(jiǎng)勵(lì)。外賣

京東雖然沒有跟著一起 " 搶人 "，大戰(zhàn)卻在防止騎手跳槽方面下足了功夫。還繼換

12 月，最新一批京東全職騎手入住位于北京通州區(qū)的首個(gè) " 京東小哥之家 "，京東宣布未來 5 年將投入 220 億元，提供 1.5 萬套 " 小哥之家 "。

短期來看，爭奪騎手是應(yīng)對年底訂單高峰與運(yùn)力波動(dòng)的必要之舉。

從長遠(yuǎn)看，這可能仍然是外賣巨頭砸錢搶市場的延伸，今年的 " 轉(zhuǎn)會(huì) " 補(bǔ)貼力度明顯比往年要大。

今年的外賣大戰(zhàn)，三巨頭不惜代價(jià)，累計(jì)投入資金超過了 1000 億。如今到了年底，仍在相互較勁。外賣的價(jià)值究竟有多大？

千億補(bǔ)貼，沒有砸出新故事

天量資金投入外賣戰(zhàn)場，巨頭們得到了什么呢？

利潤沒有增加。

阿里和京東三季度歸屬于普通股股東凈利潤分別同比下降 52% 和 55%，美團(tuán)則錄得上市以來最大虧損，三季度調(diào)整后凈虧損達(dá) 160 億元。

營銷費(fèi)用也沒有減少。

阿里、京東、美團(tuán)三季度營銷開支分別同比增長 106%、110% 和 91%，外賣訂單雖然在增長，買流量的錢卻一分也不能少。

即時(shí)零售的夢想依舊遙遠(yuǎn)。

美團(tuán)日訂單總量從 8000 萬漲到 1.2 億的過程中，非餐飲品類日訂單增長不到 200 萬。

淘寶閃購和餓了么訂單總量超過 8000 萬時(shí)，非餐飲品類為 1300 萬。京東則從未公布過餐飲之外的訂單數(shù)量。

電商收入的增速也幾乎原地踏步。

阿里將閃購并入中國電商板塊，電商收入整體增速大約 9%。京東二季度零售增速上升到 20%，第三季度又回落到 11.4%。

如果非要說外賣大戰(zhàn)真的帶來了什么，答案可能是流量。

京東外賣新用戶轉(zhuǎn)化率接近 50%，帶動(dòng)季度活躍用戶數(shù)和購物頻次同比增長 40% 以上。

天貓雙 11 期間，淘寶 App 實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者同比雙位數(shù)增長。

美團(tuán) APP 活躍用戶數(shù)也增長超過 20%。

整個(gè)外賣大戰(zhàn)就像一場大型營銷，用近千億的補(bǔ)貼，換來了增加的 1 億單左右外賣流量。

外賣的價(jià)值何在，是否值得花費(fèi)這么大代價(jià)去爭奪？

巨頭們最初對外面流量的期望是為零售業(yè)務(wù)輸血。他們的基本依據(jù)是高頻帶低頻：用高頻剛需的外賣，帶動(dòng)低頻非剛需的即時(shí)零售和主站電商等其他業(yè)務(wù)。

目前來看，外賣似乎并沒有完成預(yù)期任務(wù)。

阿里和京東的電商收入增速并沒有發(fā)生質(zhì)變，美團(tuán)的非餐飲訂單數(shù)量與外賣大戰(zhàn)前也相差不多。

中信證券的測算數(shù)據(jù)顯示，在雙 11 期間，由閃購業(yè)務(wù)引入的新用戶，其產(chǎn)生的電商訂單金額僅約占同期平臺總 GMV 的 1%，來得人雖然多了，但愿意花錢的似乎很少。

邏輯上也很好理解：外賣平臺本質(zhì)上是效率工具，吃飯的需求必須即時(shí)滿足，囤貨的欲望卻可以等等再說，指望用戶在點(diǎn)餐時(shí)順手網(wǎng)購，可能并不是一個(gè)靠譜的想法。

外賣流量真正被驗(yàn)證過的價(jià)值，可能還是在本地生活領(lǐng)域。

2018 年 3 月，美團(tuán)的酒店預(yù)訂間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍總和，這一年，美團(tuán)酒店訂單中 90% 的用戶都來源于外賣。

盯上本地生活這塊肥肉的玩家很多，但美團(tuán)真正重視的，似乎只有那些打算自己做外賣的選手。

2022 年上半年，美團(tuán)曾針對抖音本地生活業(yè)務(wù)做過一輪調(diào)研。盡管當(dāng)時(shí)的流量巨頭已經(jīng)獠牙初現(xiàn)，但美團(tuán)的結(jié)論卻是 " 威脅范圍可控 "。

直到抖音嘗試切入外賣市場后，美團(tuán)才真正重視起來，一邊上線直播功能，一邊推出類似抖音的 " 團(tuán)購配送 "。

抖音試水外賣的嘗試最終并不成功，抖音外賣于 2024 年 7 月整體遷移至抖店到家平臺，不再以獨(dú)立形式運(yùn)營。

直到今天，抖音本地生活 GTV 雖然已經(jīng)達(dá)到 8000 億，接近美團(tuán)的萬億級別，但抖音推送式團(tuán)購核銷率僅為 50% — 60%，美團(tuán)搜索訂單的核銷率則在 90% 以上。

抖音到店業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)可能是因?yàn)榛鶖?shù)足夠大：抖音日活超過 7 億，美團(tuán)只有 1 億。

同樣以內(nèi)容生態(tài)試圖切入本地生活賽道的小紅書，在試水不到 100 天后，宣布其本地生活會(huì)員產(chǎn)品 " 小紅卡 " 將于 2026 年 1 月 1 日起暫停試運(yùn)營。

內(nèi)容生態(tài)對本地生活業(yè)務(wù)的導(dǎo)流效果顯然不如外賣。

所以我們看到外賣大戰(zhàn)初見成效之后，京東和阿里便相繼進(jìn)軍本地生活，這是外賣業(yè)務(wù)成熟后的必然路徑，也是已經(jīng)被美團(tuán)驗(yàn)證過的一個(gè)路徑。

" 高頻帶低頻 " 非一日之功，生態(tài)才是壁壘

" 高頻到低頻 " 大致可以分為兩種模式。

一種是場景外延。

比如攜程，高頻的機(jī)票業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)引流，低頻的酒店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)掙錢。

訂機(jī)票和訂酒店在場景上是深度關(guān)聯(lián)的，二者的需求很多情況下具備同時(shí)性，用戶訂機(jī)票的同時(shí)，順手就可以把酒店預(yù)訂了。

美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)帶動(dòng)到店餐飲，也是一種場景外延。外賣用戶通過線上曝光，認(rèn)識了某個(gè)線下店，或被算法推薦到線下店，由此產(chǎn)生到店需求。

只是到店和外賣只是需求互補(bǔ)，并沒有機(jī)票和酒店那樣的強(qiáng)同步性。

另一種是品類外延。

比如美團(tuán)的餐飲業(yè)務(wù)和電影票、酒店、醫(yī)美等業(yè)務(wù)之間并不存在場景上的強(qiáng)相關(guān)，也沒有必然的因果。

但它們的共同點(diǎn)是都屬于生活消費(fèi)，都會(huì)發(fā)生信息流和現(xiàn)金流交易。

品類外延的特點(diǎn)是間接性，用戶先對平臺產(chǎn)生信任，進(jìn)而選擇在上面進(jìn)行其他生活消費(fèi)。

就像美團(tuán)在酒旅業(yè)務(wù)上的突破，靠的是整個(gè)本地生活生態(tài)，而不是單一的外賣業(yè)務(wù)。

雖然外賣業(yè)務(wù)是整個(gè)生態(tài)的基礎(chǔ)，但發(fā)揮作用的并不是只有外賣這一項(xiàng)。

就像要建一座漂亮的房子首先要打地基，地基雖然很重要，但它本身并不能吸引來客。

比如京東在外賣聲勢最高的 6 月份，選擇進(jìn)軍酒旅業(yè)務(wù)。" 最高三年免傭金 " 的政策在最初引起輿論狂歡，短短兩天時(shí)間，近 5 萬家酒店申請入駐京東酒旅。

但是狂歡過后，京東酒旅的聲量卻漸趨平靜。截至目前，京東酒旅的訂單規(guī)模，用戶數(shù)據(jù)等核心信息都未公布。

京東財(cái)報(bào)中也沒有對酒旅業(yè)務(wù)進(jìn)行單獨(dú)列項(xiàng)，而是將其與外賣、達(dá)達(dá)、京喜等業(yè)務(wù)合并為新業(yè)務(wù)。

2025 年第三季度，京東新業(yè)務(wù)板塊虧損達(dá)到 157 億，環(huán)比上季度增多約 10 億。

以結(jié)果而論，京東酒旅并沒有吃到京東外賣的流量紅利，原因就是單一的外賣業(yè)務(wù)并不能直接帶動(dòng)酒旅業(yè)務(wù)增長，而彼時(shí)京東并不具備 " 本地生活平臺 " 的用戶心智。

從這個(gè)角度講，京東挑戰(zhàn)攜程，與其以外賣為基礎(chǔ)，不如先去搶攜程的機(jī)票業(yè)務(wù)，當(dāng)然前提是搶得過。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，能滲透的需求基本充分滲透了，靠場景外延擴(kuò)張業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)已經(jīng)很少了。

所以巨頭們都在致力于先構(gòu)建生態(tài)，再以生態(tài)為基礎(chǔ)進(jìn)行品類外延。

比如阿里的 " 大消費(fèi)平臺 " 戰(zhàn)略，也是一種生態(tài)戰(zhàn)略，目的是令用戶可以在這個(gè)生態(tài)中滿足包括吃喝玩樂衣食住行一切需求。

如果說美團(tuán)構(gòu)建的是一個(gè)本地生活服務(wù)生態(tài)，阿里的 " 大消費(fèi) " 平臺就是一個(gè)線上線下一體的消費(fèi)生態(tài)。

一旦用戶養(yǎng)成遇事不決先找阿里的習(xí)慣，后者將得到一座極高的商業(yè)壁壘。

以生態(tài)為基礎(chǔ)的擴(kuò)張有兩個(gè)特點(diǎn)，一是需要時(shí)間，活躍度可以用錢砸出來，占領(lǐng)用戶心智卻需要經(jīng)年累月地積累。

就像外賣大戰(zhàn)開打之前，美團(tuán)日訂單總量大約 8000 萬，非餐飲訂單數(shù)量 1800 萬。后來美團(tuán)用補(bǔ)貼將日訂單量砸到了 1.2 億，但非餐飲品類訂單卻遲遲突破不了 2000 萬。

二是很難人為預(yù)測，就像美團(tuán)在最初布局即時(shí)零售時(shí)，可能只是將其當(dāng)作普通板塊，但這個(gè)板塊后來卻意外成長為具有戰(zhàn)略意義的增長引擎。

所以對巨頭而言，只有搶不到的流量，沒有沒用的流量。

外賣能不能在短期內(nèi)與電商產(chǎn)生協(xié)同可能并不重要，重要的是要占住這個(gè)流量入口，說不定將來哪一天就會(huì)發(fā)揮意想不到的作用。

這可能也是為什么慘烈的外賣大戰(zhàn)剛剛過去，淘寶閃購和美團(tuán)又開始不遺余力地爭奪騎手。

二者爭奪的是外賣，卻也不只是外賣。