文｜唐辰同學(xué)
盒馬不再游離，餓了么找到自己的盒馬路了。
盒馬 CEO 嚴(yán)筱磊任期內(nèi)的不再年度全員信，是游離審視其業(yè)績成色的最佳窗口。2026 年的但會(huì)第全員信中，她提到，餓了么2025 年盒馬整體營收同比增速超 40%，盒馬盒馬鮮生（品質(zhì)即時(shí)零售）與超盒算 NB（社區(qū)硬折扣）雙業(yè)態(tài)已服務(wù)了超 1 億消費(fèi)者。不再
關(guān)鍵的游離一年
根據(jù)全員信內(nèi)容，盒馬在拓店、但會(huì)第商品力、餓了么供應(yīng)鏈以及人才建設(shè)方面都有不小的盒馬進(jìn)展。例如，不再2025 年，游離盒馬鮮生進(jìn)入了 40 個(gè)新城市，但會(huì)第超盒算 NB 新開門店超過 200 家。這樣算來，盒馬在全國已有近 500 家盒馬鮮生門店和 400 家超盒算 NB 門店；
盒馬在加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)的同時(shí)，不斷強(qiáng)化商品力，80% 新品開發(fā)聚焦用戶核心需求，并以健康食品、創(chuàng)新生鮮解決方案在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者之間砸出不小的水花。
憑借這個(gè)業(yè)績表現(xiàn)，盒馬成為阿里 " 所有其他 " 分部的關(guān)鍵增長緩沖帶，抵消了這部分業(yè)務(wù)下滑帶來的壓力。
阿里 2026 財(cái)年二季度財(cái)報(bào)顯示，包括盒馬、釘釘、夸克、菜鳥、高德等業(yè)務(wù)在內(nèi)的 " 所有其他 " 分部收入為 629.69 億元，同比下滑 25%。其主要由于處置高鑫零售和銀泰業(yè)務(wù)，以及菜鳥收入下降所致，但部分被盒馬、阿里健康和高德的收入增長所抵消。
這說明，盒馬已經(jīng)逐漸擺脫邊緣業(yè)務(wù)的成分，成為阿里少有的能同時(shí)貢獻(xiàn)規(guī)模、利潤和體驗(yàn)的實(shí)體平臺(tái)。
可以說，過去一年，是盒馬關(guān)鍵的一年。我曾在《不再照搬山姆，盒馬有自己的路要走》一文中分析，盒馬不再執(zhí)著于照搬山姆或者 " 移山 " 后，真正開始 " 向內(nèi)看 "，嚴(yán)筱磊力推 " 三板斧改革 "：回歸用戶價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)。
首先是，回歸用戶價(jià)值。盒馬在 " 軟硬件 " 上苦練內(nèi)功，在硬件上，對(duì)門店進(jìn)行大幅改造，提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)；在軟性服務(wù)上，圍繞消費(fèi)者的個(gè)性化需求，上新不同細(xì)分化產(chǎn)品。
其次是，聚焦發(fā)展方向，圍繞盒馬鮮生與超盒算 NB（Neighborhood Business）雙線戰(zhàn)略。前者復(fù)制成功模型堅(jiān)守一二線城市，主打 " 品質(zhì) + 即時(shí)配送 "，服務(wù)品質(zhì)人群；后者打磨最優(yōu)模型，以折扣店形態(tài)攻入縣城，接盤永輝等傳統(tǒng)商超退出的市場(chǎng)。
其中，盒馬鮮生的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其獨(dú)特的 " 生鮮超市 + 餐飲 + 線上線下一體化 " 模式。多年來，線上交易對(duì)盒馬鮮生業(yè)態(tài) GMV 的貢獻(xiàn)始終超過 60%；
而盒馬 NB 通過消化鮮生店尾貨、降低損耗率，成為降本增效的關(guān)鍵抓手，其商品價(jià)格較鮮生店低，能夠吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者。比如，在江蘇盛澤鎮(zhèn)，首家鎮(zhèn)級(jí)盒馬門店單日賣出 200 箱車?yán)遄?，證明下沉市場(chǎng)對(duì) " 好貨不貴 " 的饑渴。
第三是推進(jìn)組織建設(shè)。嚴(yán)筱磊上任后，推翻了侯毅時(shí)期 " 三大事業(yè)部 + 三大中臺(tái) " 的 " 三橫三縱 " 架構(gòu)。在雙線戰(zhàn)略下，由她直管盒馬鮮生、李國負(fù)責(zé) NB 事業(yè)部。另外，還有多名侯毅時(shí)期的高管離職或者退休。盒馬在人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)上也在加大投入，希望完善公平公正的選拔制度，打造更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)體系。
當(dāng)時(shí)界面評(píng)價(jià)稱，有目標(biāo)感的盒馬，還是 " 很能打的 "。嚴(yán)筱磊在 20204 年年末的全員信中，為盒馬立下 " 軍令狀 "：要在三年后站上年 GMV（商品成交總額）1000 億元的臺(tái)階。
根據(jù)阿里巴巴 2025 財(cái)年年報(bào)顯示，盒馬整體 GMV 超過 750 億元，并首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整 EBITA 轉(zhuǎn)正。據(jù)此估算，到 2026 年 3 月底，盒馬在 2026 財(cái)年的 GMV 有望超過 1000 億元。
這意味著盒馬提前 2 年實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，也驗(yàn)證其雙核戰(zhàn)略的可行性。換句話說，盒馬找到了自己的路，也在進(jìn)一步放大其對(duì)阿里商業(yè)生態(tài)，甚至中國零售行業(yè)的價(jià)值。
比如，盒馬在更多非一線城市找到自身的位置。它依靠自有爆款產(chǎn)品和創(chuàng)新的垂直供應(yīng)鏈模式，在低線城市替代閉店后撤的永輝、沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)商超門店，將更多好商品以更實(shí)惠的價(jià)格賣到更廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)。
盒馬會(huì)成為下一個(gè) " 餓了么 "？
今年全員信，嚴(yán)筱磊再次強(qiáng)調(diào)，盒馬未來的三大核心任務(wù)還是：深化供應(yīng)鏈韌性、打造極致用戶體驗(yàn)和激發(fā)組織效能。
這個(gè)曾是阿里實(shí)體零售大撤退的幸存業(yè)務(wù)，還需要花更大的力氣，來向阿里和行業(yè)證明，它不再游離，并將逐漸成為阿里大消費(fèi)生態(tài)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。
其中一個(gè)背景是，嚴(yán)筱磊年度全員信發(fā)布前后，不少行業(yè)觀點(diǎn)提出，淘寶閃購應(yīng)該 " 內(nèi)化 "，說直白點(diǎn)，就是收編盒馬，攥緊本地生活這只拳頭，其最佳參考模板就是餓了么。
比如，字母榜就毫不隱晦的指出，餓了么歷經(jīng)外賣、即時(shí)零售兩輪大戰(zhàn)，成為淘寶自家人，咖位大大提升。在美團(tuán)等友商通過自身生態(tài)反哺小象超市等業(yè)態(tài)，形成對(duì)這條賽道其他玩家的壓倒性優(yōu)勢(shì)時(shí)，淘寶閃購應(yīng)該像整合餓了么一樣，內(nèi)化盒馬成一個(gè)業(yè)務(wù)模塊。
因?yàn)楫?dāng)獨(dú)立故事難以為繼，融入一個(gè)更大的敘事，成為生態(tài)中不可或缺的一部分，便是最現(xiàn)實(shí)、也最具前景的終局。這既是盒馬擺脫十年彷徨、融入核心戰(zhàn)場(chǎng)的成人禮，也是阿里整合生態(tài)力量、打贏即時(shí)零售大戰(zhàn)的不可或缺的一步。
這類觀點(diǎn)緣起于一個(gè)傳聞，稱生鮮電商頭部品牌叮咚買菜將被京東收購。這一動(dòng)作的考量是，生鮮電商在即時(shí)零售大戰(zhàn)里的價(jià)值被重估，作為高頻入口和戰(zhàn)略模塊，其供應(yīng)鏈、運(yùn)力和心智等能力對(duì)即時(shí)零售大棋局的支持與拉動(dòng)作用。
盒馬必然會(huì)成為第二個(gè) " 餓了么 "？我看未必。它真正的考驗(yàn)，是如何在 " 融入 " 淘寶閃購與自身獨(dú)立之間找到平衡點(diǎn)。
目前，盒馬與阿里大消費(fèi)體系的協(xié)同正在推進(jìn)。比如，淘寶 APP 首頁的 " 閃購 " 入口，盒馬的位置擺得很靠前，這是商品供給、履約能力的打通；88VIP 會(huì)員權(quán)益深度捆綁盒馬黑卡。同時(shí)，淘寶閃購也開始承接盒馬的訂單配送。
這些嘗試背后是一套正在成型的協(xié)同機(jī)制：盒馬提供高品質(zhì)供給與履約節(jié)點(diǎn)，淘寶閃購提供流量、支付與數(shù)據(jù)中臺(tái)。盒馬也在逐步走進(jìn)阿里商業(yè)生態(tài)的核心位置，成為大消費(fèi)平臺(tái)建設(shè)的 " 基礎(chǔ)設(shè)施 "。
我判斷的一個(gè)理想狀態(tài)是：盒馬與淘寶閃購會(huì)進(jìn)行融合，在系統(tǒng)層面打通、流量上互補(bǔ)、業(yè)務(wù)上協(xié)同、數(shù)據(jù)上共享，但保持品牌獨(dú)立、自主運(yùn)營、平臺(tái)（用戶、會(huì)員、消費(fèi)體驗(yàn)）等資產(chǎn)的歸屬清晰。
一方面，二者如果大尺度融合，或者是合編，短期內(nèi)可以達(dá)到刺激 GMV 快速增長的效果。但長期看，淘寶閃購和盒馬的品牌價(jià)值，特別是阿里大消費(fèi)平臺(tái)建設(shè)的戰(zhàn)略彈性就會(huì)被大大消耗。這對(duì)改變市場(chǎng)格局并無太大益處。
另外一方面，盒馬一旦被淘寶閃購內(nèi)化，即便不像餓了么一樣被同化，但被貼上 " 淘寶閃購旗下業(yè)務(wù) " 的標(biāo)簽，也將壓縮其外部合作的可能性，也無法在 " 拆墻 " 之后，高效的拿到微信、抖音等渠道的流量。
還有更直接的一個(gè)現(xiàn)實(shí)考慮是，" 吃 " 掉餓了么的淘寶閃購，也需要有自己的邊界。它無需成為另外一個(gè)美團(tuán)，也無法以美團(tuán)的方式來打下一場(chǎng)即時(shí)零售的大仗。
阿里核心電商的新任務(wù)是搭建大消費(fèi)平臺(tái)，要走出 " 收購 - 同化 - 價(jià)值弱化 " 的怪圈，從而真正實(shí)現(xiàn)生態(tài)協(xié)同的價(jià)值落地。
如果橫向?qū)Ρ扔焉痰牟季?，更能看清盒馬的位置。美團(tuán)的小象超市，走的是 " 前置倉 + 騎手 " 模式，配送快但線下體驗(yàn)不足，商品力較弱，這也是美團(tuán)目前正在補(bǔ)的課；京東七鮮的優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈，當(dāng)前也正在補(bǔ)線下門店體驗(yàn)、品牌和餐飲化場(chǎng)景的短板。
盒馬是目前唯一將 " 門店 + 倉庫 + 廚房 + 社交場(chǎng)所 + 消費(fèi)空間 " 等多重功能融合落地的玩家。盒馬鮮生和超盒算 NB 雙業(yè)態(tài)，在消費(fèi)分層上互補(bǔ)，一手是高質(zhì)用戶，一手是下沉市場(chǎng)，支撐的底子是比純折扣店更具商品迭代與用戶運(yùn)營能力。
2024 年業(yè)績交流會(huì)上，阿里高層明確表示，沒有出售盒馬的計(jì)劃。阿里表示，盒馬增長很好、擴(kuò)張穩(wěn)健，也實(shí)現(xiàn)了很不錯(cuò)的整體盈利，是線下和線上融合的數(shù)字化新零售戰(zhàn)略的成功。
從這個(gè)意義上看，一個(gè)健康的盒馬，一個(gè)可以和淘寶閃購、阿里大消費(fèi)平臺(tái)進(jìn)行有效協(xié)同的盒馬，一個(gè)不游離于阿里體系之外的盒馬，對(duì)阿里更有價(jià)值。
盒馬的成功不僅能補(bǔ)強(qiáng)線下零售短板，更能為 "AI+ 云 " 與大消費(fèi)的協(xié)同提供落地場(chǎng)景，更能證明其生態(tài)整合可走出 " 同化替代 " 的舊模式；
對(duì)嚴(yán)筱磊和盒馬自身來說，其不再游離阿里商業(yè)版圖的邊緣，新的挑戰(zhàn)就在于：能否在控制成本的同時(shí)維持體驗(yàn)？能否在下沉市場(chǎng)復(fù)制盈利模型？能否在不依賴集團(tuán)輸血的情況下實(shí)現(xiàn)用戶自然增長？
它們能否回答好這些問題，關(guān)系到盒馬究竟是阿里消費(fèi)版圖中的 " 壓艙石 "，是支撐起阿里 " 高質(zhì)量增長 " 敘事的實(shí)體錨點(diǎn)，還是又一個(gè)階段性工具。
目前來看，盒馬的每一步探索，每一次交卷，都是搶占未來有利身位的一次作答，懈怠不得。
參考資料：
唐辰同學(xué)，《不再照搬山姆，盒馬有自己的路要走》
嚴(yán)筱磊致盒馬全員信，《穿越周期，贏得未來，2026 啟航》
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